Det digitale manifest2018-12-06T17:16:02+00:00

Det digitale ledelsesmanifest

Hvad er de digitale indfødtes vigtigste kompetencer, kvalifikationer, behov og krav? Hvordan sikrer virksomhederne og lederne det bedste udbytte af deres potentiale?

Det digitale manifest giver et bud med centrale pointer i forhold til fremtidens digitale ledelse. Læs meget mere i min bog “Digitale indfødte på job

§ 1 – Digitale indfødte kræver tiltideværende ledelse

God ledelse af digitale indfødte er tiltideværende ledelse. Det handler om, at ledelsen skal foregå i tid, ikke i rum. Lederne skal være til tide, ikke til stede, for unge kræver som hovedregel synkron ledelse, ikke synlig ledelse. De vil have nuvær, ikke nærvær.

Tiltideværende ledelse er et nyt begreb i ledelsen af digitale indfødte. Det markerer et skift i måden at tænke og bedrive ledelse på og beskriver nye krav fra unge til deres ledere og virksomheder, som udfordrer den hidtidige opfattelse af moderne ledelse. Mobile medier har gjort dine yngste ansatte uafhængige af rum som ramme for deres liv, samvær og adfærd, men har til gengæld forpligtet dem på tid og tilgængelighed. Dit bedste modtræk er tiltideværende ledelse.

§ 2 – Digitale indfødte er de mest relationelle nogensinde

Digitale indfødte er ikke en flok selvcentrerede og egoistiske primadonnaer. Realiteten er tværtimod, at de er den første generation, som aldrig er og aldrig har været alene. De er aldrig bare sig selv. Altid har de let adgang til alle andre, og alle andre har altid let adgang til dem. Deres krop er nærmest smeltet sammen med omverdenen via deres mobil, der sidder som limet fast til hånden, i lommen eller bh-stroppen. Digitale indfødte definerer sig ekstremt relationelt og måler alt relationelt, også deres arbejde og ambitioner. Det er dette, du skal forvente og tage udgangspunkt i hos unge medarbejdere. Ikke en modsat antagelse om selviscenesættelse og rampelyshunger.Kvantitativ anerkendelse er vigtigst.

§ 3 – Kvantitativ anerkendelse er vigtigst

Feedback til digitale indfødte skal først og fremmest være frekvent. De bliver motiveret via konstante klap på skulderen og efterspørger ledere, der roser – næsten på grænsen til det kvalmende. Værdien og virkningen af feedbacken afhænger mere af, om den er frekvent, end om den er fortjent.
De fleste unge har et helt livs uafbrudt erfaring med, at kommentarer, ros og likes er noget, de får i offentlighed, med det samme, hele tiden og lige så let fra mange som fra én. Sådan fungerer det i den digitale verden og på sociale medier, og din opgave er at imitere denne dynamik. Anerkendelse handler her om kvantitet. Den skal være konkret, konstant og i kontekst.

§ 4 – Medarbejderudviklingssamtaler er meningsløse

Årlige samtaler som redskab i medarbejderudvikling og motivation af digitale indfødte er meningsløse alene på grund af tidsperspektivet: At signalere og planlægge udviklingen for en medarbejder i et årligt perspektiv er symbol på manglende fokus på udvikling, på manglende nærvær og synlighed i ledelsen og på distance og stilstand. Vejen til nærhed og tilgængelighed i ledelse går ikke via dedikerede og velplanlagte en-til-en-samtaler, for disse møder er snarere problemet end løsningen: De skaber distance, ikke nærhed, selv når de afholdes så hyppigt som hver anden uge.

§ 5 – Stabilitet og forudsigelighed skaber utryghed

For digitale indfødte, som aldrig har prøvet andet end konstant og hurtig forandring, er det ikke stabilitet og forudsigelighed, der skaber trygge rammer. Det ligger tværtimod uden for deres komfortzone, for det er ikke noget, de har oplevet før, og de oplever det ikke andre steder.
Unge vil selvfølgelig også gerne have tryghed i deres arbejdsliv. Men hvis du som leder og virksomhed sørger for, at jeres yngste medarbejdere ved præcist, hvad der kommer til at ske et langt stykke frem i tiden, skaber du i stedet både stress og utryghed, ligesom det også er en effektiv måde at underminere deres motivation på. Det gælder i uddannelsessystemet såvel som i arbejdslivet.

§ 6 – Skrot stabile og præcise planer

Digitale indfødte efterspørger klare rammer, som til gengæld forandres og er til forhandling hele tiden. Stabile og langsigtede planer er derimod demotiverende, fordi de i deres logik og optik er urealistiske og risikable at styre efter. Præcis planlægning og stabile rammer for udvikling betyder også en devaluering af unges kernekompetence, det vil sige deres forandringshastighed og agilitet. Hvis man på forhånd ved og har planlagt i detaljer, hvad der fremover skal ske, falder værdien af at være hurtig til at tilpasse sig og have erfaring med konstant forandring.

§ 7 – Specialisering er for risikabelt

Digitale indfødte opfatter specialisering som en risikabel karrierestrategi. Specialkompetencer er noget, de tilvælger og udvikler på trods af risici, ikke på grund af definerede kompetencekrav. Mere end nogensinde er der behov for specialkompetencer og specialviden, men sværere end nogensinde er det at vide hvilke.

Unge løser dette specialiseringens paradoks ved at stræbe efter en metakompetence, som handler om hele tiden at forholde sig til og vurdere kompetencer, snarere end selv at udvikle en specialiseret kompetence og efterstræbe en veldefineret og velafgrænset faglighed. De vælger at blive kompetencejonglører.

§ 8 – Digitale indfødte er startstyrede

Unge er ekstremt fokuserede på ikke at have et mål, men hele tiden mange mål og åbne døre. Låser man sig fast og fordyber sig i én ting, fravælger man det, de ser som det komplicerede digitale netværkssamfunds største og vigtigste tilbud: dets uendelige muligheder.

I den forandringslabile verden, hvor digitale indfødte har levet hele deres liv, er det ikke rationelt at styre efter et præcist defineret og fast mål. Risikoen for at styre i den forkerte retning og ende det forkerte sted er for stor. Forudsætningerne er altid nogle helt andre, når man når målet, end da man satte det. Derfor er den rigtige måde at navigere på ikke klassisk metodefrihed med klare målsætninger. Det er det modsatte: startstyring og et upræcist og ikke-styrende mål plus en klar og præcist defineret metode. Kunsten er at styre efter en strategi, som ikke er rigtig og færdig, men hele tiden kun foreløbig og fairly right.

§ 9 – Skab skiftende meninger og identitet

Digitale indfødte er den mest meningssøgende generation af medarbejdere nogensinde. De handler efter det faktum, at arbejdet er det, de bruger mest tid på, og derfor også det, de lægger mest mening og identitet i. Alligevel søger de ikke mening. De søger meninger. Søgningen efter en række konkrete og kontekstafhængige meninger har afløst den urealistiske overordnede, stabile og konsistente form for mening, som mange ledere ynder at bryste sig af i grandiose visioner og værdier.

Lederen skal derfor mere end nogensinde konstant skabe konkrete meninger med livet og arbejdet, ikke en enkelt, altomfattende mening. At henvise til overordnede værdier – om det så er virksomhedens bundlinje, CSR eller brand eller endnu værre forretningsgange eller hierarkier – for at begrunde en opgave og motivere en yngre medarbejder skaber ikke mening, men meningsløshed.

§ 10 – Adskillelsen mellem livet og arbejdet er kunstig

Som moderne vidensarbejdere tager digitale indfødte ikke længere på arbejde. De tager arbejdet på, når de putter mobilen i lommen eller den bærbare under armen. De er aldrig mere end et klik væk fra kontoret, kollegerne og lederne, og deres arbejdsplads kan oprettes når som helst og hvor som helst i løbet af de få sekunder, det tager at tænde tabletten og gå på nettet. Sammensmeltningen af arbejdet og livet er for dem en naturlig tilstand, mens adskillelsen er kunstig. Hvad enten du begræder eller bekæmper det, er dette centralt i ledelse af digitale indfødte: både når du skal udnytte de store fordele ved unges fuldstændige fleksibilitet, og når du skal imødegå udfordringer med stress og arbejdspres som følge af en eksponentielt stigende tilgængelighed for dig selv og dine medarbejdere.

§ 11 – Bliv ven med din medarbejder

Digitale indfødte går på job med en forventning om tilgængelige og nærværende ledere og tætte personlige relationer til kolleger. De forventer, at du som leder også interesserer sig for dem som hele mennesker. Ellers kan du i deres øjne ikke lede ordenligt. For dem er nærhed professionelt, ikke distance, og respekt er ikke noget, du kun opnår ved at holde afstand, men tværtimod ved at deltage og involvere dig personligt.

Selvfølgelig kan du fravælge professionel nærhed og fastholde adskillelsen mellem det arbejdsmæssige og det personlige og stadig være en god leder. I så fald skal du bare vide, at du modarbejder dine yngre medarbejderes logik.

§ 12 – Eksplicitér grænser for åbenhed

Den verden, digitale indfødte kalder hjem, er en åben verden. Ledere og virksomheder modtager en generation af medarbejdere, som er vokset op med delingen og åbenhedens åbenbaring, og sociale medier er fantastiske redskaber til denne åbenhed. Direkte, lettilgængelige, effektive kanaler, som altid og alle steder er lige ved hånden, når man har behov for at lufte en hurtig kommentar, tage et billede af øjeblikket eller dele noget med andre og omverdenen. Lige så enkelt som at konversere med kollegaen på kontoret. Åbenheden her kan være fantastisk – eller det modsatte. For at håndtere den skal du eksplicit, aktivt og hele tiden sætte grænser for den.

§ 13 – Drop sund fornuft og situationsfornemmelse

Uskrevne regler, sund fornuft og situationsfornemmelse duer ikke i ledelsen af digitale indfødte. Dertil er forskellene for store mellem synet på sund fornuft hos en generation af ledere, som stadig arrangerer sig efter rum og prioriterer fysisk samvær, og hos digitale indfødte, som anser det vigtigste for at være til tide, ikke til stede, og som ikke længere er adskilt af fysisk afstand og derfor heller ikke forpligtet af fysisk nærhed. Det handler om forskellen på en generation, som mener, at det er uhøfligt at svare på en mobilbesked, når man står og taler ansigt til ansigt, og en generation, som modsat mener, det er uhøfligt ikke at svare.

Hvis du leder ud fra, at der findes en fælles fornuft og situationsfornemmelse på tværs af disse generationer og på tværs af den fysiske og den digitale verden, vælger du en risikabel strategi og er snarere selv årsag til en række ledelsesmæssige misforståelser og problemer end kilde til deres løsning.

§ 14 – Prøv permanent innovation

I et netværkssamfund med en tilstand af permanent forandring er en tilgang med permanent innovation uundgåelig og ofte det mest effektive, så man hele tiden hastigt prøver sig frem. Digitale indfødte bruger den permanente innovations trial and error-strategi, når de kaster sig over ikke kun teknologi, men også nye netværk, relationer, opgaver og arbejdsmetoder. Her skal du som leder støtte og styre, men aldrig blot uddelegere til ren selvledelse. Trial and error kræver mere ledelse, ikke mindre, fordi du hele tiden skal vurdere og validere, om de mange forsøg fejler eller fungerer, og fordi du skal undgå den nulfejlskultur, der står i modsætning til permanent innovation.

§ 15 – Brug sociale medier i ledelsen

Det er umuligt at komme uden om: Leder du digitale indfødte, er du nødt til at inddrage sociale medier i din ledelse. Og du er nødt til at gøre det nu. Hellere før end siden.

Dine yngste medarbejdere er børn af sociale medier og tager erfaringer herfra med sig på job. I praksis udmønter det sig i nye krav til arbejde og ledelse, som du skal håndtere. Heldigvis forærer sociale medier dig også redskaber til at arbejde med tiltideværende ledelse, blandt andet til at give kvantitativ feedback, til at praktisere et kort og frekvent relationsformat, til at være synkron, tilgængelig og åben, til at navigere i sammensmeltningen af livet og arbejdet og til at komme tættere på dine medarbejdere og se dem som hele mennesker.

Hvis du ryster på hovedet ad sociale mediers muligheder og udelukker dem fra din praktiske ledelse, gør du tingene ekstra og unødvendigt besværlige for dig selv, og du vil møde mere undren end forståelse hos unge.

§ 16 – Grib det fantastiske potentiale

Tiltideværende ledelse kan styrke vores virksomheders konkurrence- og innovationsevne. Det imødegår ikke blot udfordringer med en forståelseskløft mellem generationer, med medarbejderudvikling og med motivation og professionel tilgængelighed, men giver også fremtidssikrede løsninger på flere af det digitale netværkssamfunds paradokser.

Vores tradition for fleksible ledelsesmetoder, værdibaseret ledelse og flade hierarkier giver os et godt udgangspunkt for at få det bedste ud af unge vidensarbejdere. Griber vi chancen nu og her, kommer vi hurtigere ud af starthullerne end lande med mere utidige ledelsesformer.

Byd velkommen til digitale indfødte på job!

Om manifestet

Manifestet gælder i særlig grad for digitale indfødte og for deres ledere. Det er et manifest for en generation, forstået på den måde, at netop digitale indfødte er den første generation, som er vokset op i den senmoderne, digitale verden, og ikke har oplevet andet siden deres fødsel eller i hvert fald deres spæde barndom. Hvilket vil sige, at en række af de egenskaber og betingelser, som manifestet er udtryk for, selvfølgelig ikke er særligt naturlige i biologisk forstand for specifikt digitale indfødte, men det er deres konkret erfaringsbaserede og derfor deres intuitive, logiske udgangspunkt. Det betyder også, at manifestet så at sige skal aflæres, før noget andet kan indlæres, og at afvigelser fra manifestet kan gå direkte imod deres konkrete erfaringer. Ingen af delene er umulige, faktisk er det sandsynligvis nogle gange helt nødvendigt.

Men manifestet for gælder også for andre. Fordi generation af digitale indfødte blot er en pionerer og spydspidser, en slags fremskudt kolonne – netop fordi de er de første – for en udvikling og nogle betingelser, som vil ramme og allerede har ramt os alle. Og som jeg er sikker på nogle af læserne allerede er sig glædeligt eller smerteligt bevidst. Og som vi er nødt til at tage stilling til, hvad enten det viser sig at være bedst at kæmpe imod eller kæmpe med.

Derfor er det er vigtigt at forstå, at mit projekt ikke (primært) er et generationsportræt. Det, at jeg beskæftiger mig (mest) med digitale indfødte er egentlig bare et metodisk middel til at få tingene sat på spidsen. Jeg tror simpelthen, jeg har fået mest ud at spørge denne generation, når jeg interesserer mig for fremtidens ledelse, end hvis jeg spørger ældre generationer. Fordi opfattelserne og de fremadrettede pointer vil være stærkere repræsenteret her end hos andre generationer. Men manifestet påstår altså hverken

a) at det kun gælder for denne generation eller for den sags skyld
b) at alle pointer er repræsentative for denne her generation.