Det paradoksale manifest2018-12-06T17:15:30+00:00

Det paradoksale manifest

Hvordan gearer du din virksomhed til en ny digital virkelighed? Hvordan gør du din organisation innovativ? Hvordan sikrer du dine medarbejderes kompetencer, så I står forandringsparate? Hvordan fastholder du en generation af unge attraktive medarbejdere, der skal motiveres på en anden måde?

Det paradoksale manifest giver dig nogle konkrete principper, råd og redskaber så du kan håndtere de digitale udfordringer.

§ 1 – Gå fra målstyring til GPS-styring

Målstyring som ledelsesredskab er udfordret. Principielt er den evigt og eksponentielt foranderlige verden af digital transformation et vilkår, der i sig selv forklarer, hvorfor det er problematisk at sætte sig et præcist mål og styre efter det. Og konkret er der også en række eksempler både i og uden for bogens casevirksomheder.

Til at håndtere konsekvenserne af og dynamikkerne i den digitale transformation må vi i stedet bruge GPS-styring. Dette overordnede princip handler om hele tiden have fokus på det næste, der sker, og styre efter, hvor man skal begynde. Ikke at styre efter, hvor man skal ende. Ligesom når man navigerer efter en GPS.

Principperne for GPS-styring kan foregå på et strategisk niveau i planlægningen af projekter og processer. Her kan man få inspiration, redskaber og principper fra blandt andet trial & error og scrum til at arbejde seriøst med at opnå en mindre målstyret strategi. GPS-styring kan også anvendes i medarbejderudviklingen og karriereplanlægningen ved at fokusere og motivere ud fra det næste skridt. Og ved at udfolde og operationalisere instant gratification i meningsdannelsen og motivationen.

§ 2 – Fokuser på hastighed, frekvens og kvantitet

Når ting forandrer sig hurtigt, og de ustabile rammer hele tiden skifter, bliver nogle nye håndtag i strategien vigtigere at skrue på: Hastighed og frekvens, kvantitet og timing får mere betydning.

Man får ikke nødvendigvis succes bare ved at reagere hurtigt, frekvent og tidligt. Men omvendt risikerer en langsom, velovervejet reaktion ofte at blive problematisk og risikabel.

Ofte er denne vigtige hastighed og timing bundet op på en høj grad af topstyring, ikke sjældent kombineret med toplederes personlige engagement. Mens en sympatisk bruger-, kunde- eller borgerinddragelse kan have mange positive aspekter, men også risikerer at gøre processen lang og tidskrævende.

Succes handler i mindre grad om at sende det rette produkt på markedet på et tidspunkt, når det er færdigt og i en høj kvalitet. Og i højere grad om at sende mindre færdige produkter på markedet på det rette tidspunkt i en høj kvantitet med flere versioner.

Kvantitet får på den måde en stigende betydning i forhold til kvalitet, når det er svært på forhånd at forudse, kontrollere og satse på det ene, rigtige og færdige produkt. Og når det derfor ofte betyder, at det er en
mere rationel strategi at satse på at sende flere ufærdige produkter på markedet og prøve dem af.

Det største og bedste produkt må vige for det første og letteste produkt.

§ 3 – Skab forudsætninger for det ufærdige

Et færdigt, velforberedt produkt som resultat af en gennemtænkt, planlagt proces skaber oftere problemer, end det skaber løsninger.

At arbejde organisatorisk og strategisk med at skabe de rette forudsætninger for det ufærdige kræver i stedet, at man udvikler forretningsog produktionsprocesser, som er gearet til at håndtere fejl og løbende forbedre det ufærdige produkt gennem mange og hurtige iterationer. Og det erstatter og supplerer de traditionelle processer, som er optimeret til at lave et velforberedt, fejlfrit og færdigt produkt.

Det inkluderer en større involvering og inddragelse af brugerne i færdiggørelsen af produktet, særligt efter det er blevet sendt på markedet. Og betyder, at man i større eller mindre grad må overlade kontrollen og produktionen til brugerne.

Konkret kræver dette arbejde med det ufærdige for det første en kommunikationsindsats og forventningsafstemning som et essentielt og uundgåeligt element i strategien. Indsatsen og afstemningen er helt nødvendig for at tydeliggøre for brugerne og kunderne, at det er et ufærdigt produkt, og hvilke konsekvenser det har.

For det andet og lige så vigtigt kræver det også et setup til at identificere og hurtigt afhjælpe de problemer, som brugerne og kunderne oplever på grund af det ufærdige produkt. Og til at anvise alternative løsninger, så de kan gennemføre deres opgaver alligevel og med mindst muligt ekstra besvær.

§ 4 – Fra nulfejl til trial & error

Risikoen for fejl er ikke længere blot et vilkår endsige noget negativt. Det er i sagens natur et nødvendigt og indbygget værktøj, som skal bruges aktivt i en trial & error-tilgang. Ressourcer brugt på at dokumentere, hvorfor man har taget en beslutning, og hvordan man har handlet, og hvor formålet er at sikre rygdækning, er muligvis skønne, men naturligvis spildte kræfter i forhold til at kunne agere agilt og skabe innovation. Og alle former og grader af en nulfejlskultur arbejder direkte imod dynamikkerne i den digitale transformation.

Det kræver ofte en markant anden tilgang og kultur, når usikkerhed ikke bare er et vilkår, man skal arbejde imod, men tværtimod både et middel og et mål i sig selv. Forudsætningen er principielt at maksimere risikoen for fejl og til gengæld minimere tilbageløbene og konsekvenserne ved disse fejl. I stedet for at minimere risikoen for fejl ved at maksimere forberedelsen og færdiggørelsen.

I den GPS-styrede trial & error-strategi er det nærmest bedre at forsøge at begå fejl end at forsøge at undgå fejl.

§ 5 – Pas på med særlige rammer og kultur for innovation

Digitaliseringens paradokser beskriver nogle ændrede logikker, som kalder på forandringer i den fornuft og de strukturer, som hidtil har hersket. Der skal ske afgørende ændringer i organisationen og kulturen, hvis innovationen og agiliteten skal sikres og udvikles. Og hvis man skal kunne imødegå nye konkurrenter og undgå truslen om disruption.

I nogle tilfælde bliver ændringerne koncentreret i en særlig del af organisationen, og i mange andre tilfælde er forandringerne drevet af teknologien og konkret knyttet til implementeringen af et nyt it-system.

Disse ændringer af kulturen er nødvendige – men ikke tilstrækkelige. Tværtimod risikerer oprettelsen af en lille, afgrænset afdeling med en innovativ kultur eller en koncentreret proces rammet ind af indførelsen af en ny, teknologisk platform at forhindre endnu mere nødvendige ændringer i kerneforretningen, produktionen og organisationen. Hvor kulturændringerne i den særlige afdeling blot bliver et figenblad, som kommer til at skygge for de egentlige udfordringer, som den digitale transformation skaber. Udfordringer som man skal imødegå for at beskytte virksomheden mod nye og potentielt disruptive konkurrenter.

Handler innovation og agilitet overhovedet om at skabe de rigtige rammer, de rigtige strukturer og en særlig, rigtig kultur? Måske ikke, når innovationen og agiliteten tværtimod synes at blive skabt bedst i konstant skiftende rammer, uden for og på tværs af strukturer og uden en traditionel kultur endsige én særlig, innovativ og agil kultur.

§ 6 – Vælg strategi for den innovative organisation

Virksomheder, og måske især de store, træge organisationer, er særligt udfordret af den digitale transformation og på deres evne til at skabe relevante og brugbare vilkår for innovation og agilitet. Konkret betyder det, at store virksomheder inden for fx finansbranchen og medicinalbranchen står over for en permanent og latent risiko for at blive disruptet nedefra og udefra af små manøvredygtige virksomheder, som arbejder med en stor risiko og usikkerhed som både mål og middel. Måske er hver enkelt, lille virksomhed ikke en trussel, men samlet set er de.

For at imødegå disse trusler og arbejde med digitaliseringens paradokser kræver det, at man vælger den rette strategi og er bevidst om dens styrker og risici. Og samtidig arbejder reelt med strategien og ændringerne i organisationen.

Overordnet er der tre strategier for at skabe de organisatoriske rammer og vilkår for innovationen og for at imødekomme den nødvendige agilitet og permanente innovation: Intern innovation holder innovationen inden for rammerne af organisationen. Oftest i særlige udviklingsafdelinger. Innovation i en selvstændig enhed sigter mod at skabe innovationen i virksomheden, men i en selvstændig og potentielt meget anderledes forretningsenhed. Og ekstern innovation uddelegerer innovationen via samarbejder med andre, selvstændige virksomheder.

§ 7 – Kend fremtidens kompetencer

Fremtidens kompetencer er nogle andre end tidligere og måske også nogle andre, end vi har forberedt os på. I hvert fald de kompetencer, som imødekommer kravene fra en hyperkompliceret verden af globale og digitale netværk og imødegår udfordringerne som skabes af de hastige og konstante forandringer. Åbenheden i det digitale netværk påvirker arten og værdien af viden og har haft konsekvenser for produktionen og delingen af viden i og uden for organisationer.

Særligt værdifulde er de relationelle netværkskompetencer, som sætter medarbejdere i stand til at samarbejde tværfagligt, de fleksible metakompetencer, som handler om at være god til at lære snarere end lagre, og de generiske digitale kompetencer, som nu er blevet nødvendige, hvad enten man skal være en effektiv læge, revisor eller smed.

Derimod er de specialiserede fagkompetencer, som er opnået via et langvarigt fokus og fordybelse i ét emne, snarere paradoksalt problematiske end attraktivt efterspurgte af lederne i virksomhederne.

Grundlæggende og etablerede institutioner, som skal uddanne fremtidens medarbejdere, er ikke optimale til at udvikle disse relationelle, metaog digitale kompetencer. Og de er nødt til at indstille eller i hvert fald nuancere jagten på de ellers højt besungne, specialiserede kompetencer: Ikke kun det målstyrede og siloopdelte uddannelsessystem med fokus på tidlig specialisering er problematisk. Også traditionelle karriereforløb, som dyrker og opbygger kompetencer via erfaringens kontinuitet, mister værdi.

Uddannelse, karriereudvikling og oplæring i de rigtige kompetencer kan ikke længere ske logisk fremadskridende med de lette opgaver og rutinearbejdet først, som man så systematisk bygger ovenpå.

§ 8 – Skab mening og motivation via instant gratification og ved hjælp af »De 4 K’er«

I en digital verden i konstant, eksponentiel forandring er instant gratification den mest logiske og rationelle måde at skabe mening og motivation på. Her gælder det nemlig, at alt godt forsvinder for den, der venter.

Loven og logikken om konstant og instant gratification kan operationaliseres i en helt enkel model. Konkret beskriver modellen fire principper for, hvordan en belønning skal være skruet sammen. Men principperne kan overføres til en bredere beskrivelse af, hvordan man skal skabe mening og motivation i den digitale transformation. Modellen hedder ’De fire K’er’:

  1. Klart: For det første skal det være klart, hvad man får. Og hvornår. Og det skal være klart, hvad der skal til for udløse belønningen.
  2. Kortsigtet: For det andet skal det være kortsigtet, dvs. belønningen skal udløses hurtigt, så den ikke forsvinder eller bare bliver irrelevant og uden værdi.
  3. Konkret: For det tredje skal det være konkret, ikke henvise til noget abstrakt som tradition, for samfundets skyld eller naturligvis allerværst: at vi ved bedre, for vi har mere erfaring.
  4. Kontekstuelt: Og så skal meningen og belønningen for det fjerde skabes i den nære kontekst, dvs. inden for rammerne af den aktuelle situation eller igangværende opgave og i relationen til en konkret anden person, fx en kunde eller en kollega.

§ 9 – Forsøg ikke at fastholde dine medarbejdere

Den digitale verdens mange muligheder, dens åbenhed og transparens skaber forudsætninger for en stor konkurrence om både arbejde og medarbejdere. Alene fordi medarbejdernes kompetencer er så synlige, og fordi medarbejdernes andre muligheder er ligeså let tilgængelige.

Disse vilkår gør det sværere og sværere at regne med medarbejdere, som loyalt bliver i samme virksomhed. Men det betyder paradoksalt nok også, at logikken og strategien for at skabe loyalitet og fastholdelse på det åbne og transparente arbejdsmarked er at gøre medarbejderne så attraktive som muligt i denne konkurrence. Hvis man undlader at udvikle sine medarbejdere hele tiden og potentielt også uddanne dem ud ad virksomheden, risikerer man nemlig, at de bliver.

Det er ikke længere en rationel strategi og for risikabelt at satse på at fastholde medarbejderen og regne med, at han eller hun gennemfører et langt, planlagt karriereforløb fra start til slut. Den lange, lineære og ubrudte vej op ad i virksomhedens hierarki er ikke realistisk længere.

§ 10 – Det værste, du kan gøre, er at bruge din sunde fornuft

Den digitale verdens mange muligheder, dens åbenhed og transparens skaber forudsætninger for en stor konkurrence om både arbejde og medarbejdere. Alene fordi medarbejdernes kompetencer er så synlige, og fordi medarbejdernes andre muligheder er ligeså let tilgængelige.

Disse vilkår gør det sværere og sværere at regne med medarbejdere, som loyalt bliver i samme virksomhed. Men det betyder paradoksalt nok også, at logikken og strategien for at skabe loyalitet og fastholdelse på det åbne og transparente arbejdsmarked er at gøre medarbejderne så attraktive som muligt i denne konkurrence. Hvis man undlader at udvikle sine medarbejdere hele tiden og potentielt også uddanne dem ud ad virksomheden, risikerer man nemlig, at de bliver.

Det er ikke længere en rationel strategi og for risikabelt at satse på at fastholde medarbejderen og regne med, at han eller hun gennemfører et langt, planlagt karriereforløb fra start til slut. Den lange, lineære og ubrudte vej op ad i virksomhedens hierarki er ikke realistisk længere.