God ledelse af digitale indfødte er tiltideværende ledelse. Det handler om, at ledelsen skal foregå i tid, ikke i rum. Lederne skal være til tide, ikke til stede, for unge kræver som hovedregel synkron ledelse, ikke synlig ledelse. De vil have nuvær, ikke nærvær.

Tiltideværende ledelse er et nyt begreb i ledelsen af digitale indfødte. Det markerer et skift i måden at tænke og bedrive ledelse på og beskriver nye krav fra unge til deres ledere og virksomheder, som udfordrer den hidtidige opfattelse af moderne ledelse. Mobile medier har gjort dine yngste ansatte uafhængige af rum som ramme for deres liv, samvær og adfærd, men har til gengæld forpligtet dem på tid og tilgængelighed. Dit bedste modtræk er tiltideværende ledelse.

Feedback til digitale indfødte skal først og fremmest være frekvent. De bliver motiveret via konstante klap på skulderen og efterspørger ledere, der roser – næsten på grænsen til det kvalmende. Værdien og virkningen af feedbacken afhænger mere af, om den er frekvent, end om den er fortjent.
De fleste unge har et helt livs uafbrudt erfaring med, at kommentarer, ros og likes er noget, de får i offentlighed, med det samme, hele tiden og lige så let fra mange som fra én. Sådan fungerer det i den digitale verden og på sociale medier, og din opgave er at imitere denne dynamik. Anerkendelse handler her om kvantitet. Den skal være konkret, konstant og i kontekst.

For digitale indfødte, som aldrig har prøvet andet end konstant og hurtig forandring, er det ikke stabilitet og forudsigelighed, der skaber trygge rammer. Det ligger tværtimod uden for deres komfortzone, for det er ikke noget, de har oplevet før, og de oplever det ikke andre steder.
Unge vil selvfølgelig også gerne have tryghed i deres arbejdsliv. Men hvis du som leder og virksomhed sørger for, at jeres yngste medarbejdere ved præcist, hvad der kommer til at ske et langt stykke frem i tiden, skaber du i stedet både stress og utryghed, ligesom det også er en effektiv måde at underminere deres motivation på. Det gælder i uddannelsessystemet såvel som i arbejdslivet.

Digitale indfødte opfatter specialisering som en risikabel karrierestrategi. Specialkompetencer er noget, de tilvælger og udvikler på trods af risici, ikke på grund af definerede kompetencekrav. Mere end nogensinde er der behov for specialkompetencer og specialviden, men sværere end nogensinde er det at vide hvilke.

Unge løser dette specialiseringens paradoks ved at stræbe efter en metakompetence, som handler om hele tiden at forholde sig til og vurdere kompetencer, snarere end selv at udvikle en specialiseret kompetence og efterstræbe en veldefineret og velafgrænset faglighed. De vælger at blive kompetencejonglører.

Digitale indfødte er den mest meningssøgende generation af medarbejdere nogensinde. De handler efter det faktum, at arbejdet er det, de bruger mest tid på, og derfor også det, de lægger mest mening og identitet i. Alligevel søger de ikke mening. De søger meninger. Søgningen efter en række konkrete og kontekstafhængige meninger har afløst den urealistiske overordnede, stabile og konsistente form for mening, som mange ledere ynder at bryste sig af i grandiose visioner og værdier.

Lederen skal derfor mere end nogensinde konstant skabe konkrete meninger med livet og arbejdet, ikke en enkelt, altomfattende mening. At henvise til overordnede værdier – om det så er virksomhedens bundlinje, CSR eller brand eller endnu værre forretningsgange eller hierarkier – for at begrunde en opgave og motivere en yngre medarbejder skaber ikke mening, men meningsløshed.

Digitale indfødte går på job med en forventning om tilgængelige og nærværende ledere og tætte personlige relationer til kolleger. De forventer, at du som leder også interesserer sig for dem som hele mennesker. Ellers kan du i deres øjne ikke lede ordenligt. For dem er nærhed professionelt, ikke distance, og respekt er ikke noget, du kun opnår ved at holde afstand, men tværtimod ved at deltage og involvere dig personligt.

Selvfølgelig kan du fravælge professionel nærhed og fastholde adskillelsen mellem det arbejdsmæssige og det personlige og stadig være en god leder. I så fald skal du bare vide, at du modarbejder dine yngre medarbejderes logik.

Uskrevne regler, sund fornuft og situationsfornemmelse duer ikke i ledelsen af digitale indfødte. Dertil er forskellene for store mellem synet på sund fornuft hos en generation af ledere, som stadig arrangerer sig efter rum og prioriterer fysisk samvær, og hos digitale indfødte, som anser det vigtigste for at være til tide, ikke til stede, og som ikke længere er adskilt af fysisk afstand og derfor heller ikke forpligtet af fysisk nærhed. Det handler om forskellen på en generation, som mener, at det er uhøfligt at svare på en mobilbesked, når man står og taler ansigt til ansigt, og en generation, som modsat mener, det er uhøfligt ikke at svare.

Hvis du leder ud fra, at der findes en fælles fornuft og situationsfornemmelse på tværs af disse generationer og på tværs af den fysiske og den digitale verden, vælger du en risikabel strategi og er snarere selv årsag til en række ledelsesmæssige misforståelser og problemer end kilde til deres løsning.

Det er umuligt at komme uden om: Leder du digitale indfødte, er du nødt til at inddrage sociale medier i din ledelse. Og du er nødt til at gøre det nu. Hellere før end siden.

Dine yngste medarbejdere er børn af sociale medier og tager erfaringer herfra med sig på job. I praksis udmønter det sig i nye krav til arbejde og ledelse, som du skal håndtere. Heldigvis forærer sociale medier dig også redskaber til at arbejde med tiltideværende ledelse, blandt andet til at give kvantitativ feedback, til at praktisere et kort og frekvent relationsformat, til at være synkron, tilgængelig og åben, til at navigere i sammensmeltningen af livet og arbejdet og til at komme tættere på dine medarbejdere og se dem som hele mennesker.

Hvis du ryster på hovedet ad sociale mediers muligheder og udelukker dem fra din praktiske ledelse, gør du tingene ekstra og unødvendigt besværlige for dig selv, og du vil møde mere undren end forståelse hos unge.

Manifestet gælder i særlig grad for digitale indfødte og for deres ledere. Det er et manifest for en generation, forstået på den måde, at netop digitale indfødte er den første generation, som er vokset op i den senmoderne, digitale verden, og ikke har oplevet andet siden deres fødsel eller i hvert fald deres spæde barndom. Hvilket vil sige, at en række af de egenskaber og betingelser, som manifestet er udtryk for, selvfølgelig ikke er særligt naturlige i biologisk forstand for specifikt digitale indfødte, men det er deres konkret erfaringsbaserede og derfor deres intuitive, logiske udgangspunkt. Det betyder også, at manifestet så at sige skal aflæres, før noget andet kan indlæres, og at afvigelser fra manifestet kan gå direkte imod deres konkrete erfaringer. Ingen af delene er umulige, faktisk er det sandsynligvis nogle gange helt nødvendigt.

Men manifestet for gælder også for andre. Fordi generation af digitale indfødte blot er en pionerer og spydspidser, en slags fremskudt kolonne – netop fordi de er de første – for en udvikling og nogle betingelser, som vil ramme og allerede har ramt os alle. Og som jeg er sikker på nogle af læserne allerede er sig glædeligt eller smerteligt bevidst. Og som vi er nødt til at tage stilling til, hvad enten det viser sig at være bedst at kæmpe imod eller kæmpe med.